Der gesprochene Text der Folge im Wortlaut. Die Sprecherstimme ist synthetisch, Themenauswahl, redaktionelle Kontrolle und inhaltliche Verantwortung liegen bei der Redaktion des Wirtschaftsforum.
Führen Sie Ihr Unternehmen eigentlich noch… oder verbringen Sie die Tage damit, um Erlaubnis zu fragen, es zu tun?
Wenn vom Mittelstand die Rede ist, klingt es jedes Mal ein wenig nach Preisverleihung. Das Rückgrat des Landes. Das produzierende Herz Europas. Ein Schatz an Können, an Verantwortung, an Tradition.
Dann ist die Feier vorbei, der Unternehmer geht zurück ins Büro, und dort warten vierzehn Mails, drei Formulare und ein Berater, der ein Vorgespräch vorschlägt, um das nächste Gespräch über die digitale Transformation vorzubereiten.
Man fragt sich, wann dieser Motor der Wirtschaft eigentlich laufen darf.
Guten Morgen. Heute ist Mittwoch, der dreiundzwanzigste September, und das ist der Morning Brief von Wirtschaftsforum. Was der Tag für Ihr Unternehmen bedeutet.
Christopher Richter, Geschäftsführer der BERICON in Bad Homburg, stellt drei Wörter in die Mitte. Denker, Lenker, Macher. Menschen, die denken. Die führen. Die machen.
Das Bemerkenswerte daran ist das Wort „wieder". Es unterstellt, dass die Fähigkeit noch da ist. Dass sie nur unter einem Stapel aus Pflichten, Dringlichkeiten und aufgeschobenen Entscheidungen verschwunden ist.
Und damit das klar ist: die Bürokratie gibt es, und sie wiegt. Der Sachverständigenrat beziffert allein die bundesrechtlichen Informationspflichten auf rund fünfundsechzig Milliarden Euro im Jahr.
In einem kleinen Haus wiegt das doppelt. Dort ist die Person, die eine neue Vorschrift verstehen muss, meistens dieselbe, die mit den Kunden spricht, die einstellt und die entscheidet, wo investiert wird.
Dieser Person zu erzählen, das sei alles eine Frage der Einstellung, wäre bequem… und ziemlich ärgerlich.
Es gibt trotzdem ein Risiko, bei dem es sich zu verweilen lohnt. Wer lange genug damit zubringt, Auflagen zu verwalten, sieht am Ende womöglich nur noch Auflagen.
Jede Idee beginnt dann mit „ja, aber". Jede Investition mit „warten wir ab". Jede Veränderung mit „gerade jetzt passt es nicht". Und das Abwarten wird zur Strategie… ohne dass jemand sie je gewählt hätte.
Nehmen wir die künstliche Intelligenz. Da wird geredet, als müsste jedes Unternehmen bis Freitag sein Geschäftsmodell neu erfinden. Möglichst nach dem Kauf einer Plattform, deren Nutzen noch niemand richtig erklären kann.
Denken wir stattdessen an einen Unternehmer mit vierzig Beschäftigten, offenen Lieferterminen und einem Kundendienst, der montagmorgens das Telefon nicht abnimmt. Braucht er eine Revolution… oder braucht er zuerst, dass dieses Telefon aufhört, ein Problem zu sein?
Genau hier ließen sich die eigenen Karten gut ausspielen. Die Nähe zur wirklichen Arbeit. Die Kenntnis der Kunden. Die Möglichkeit zu merken, dass etwas nicht funktioniert, ohne dafür eine neunzigseitige Studie zu beauftragen.
Denn das erste nützliche Vorhaben beginnt meistens mit einem wenig spektakulären Satz. „Sagt mal, warum tippen wir das hier eigentlich dreimal ein?"
Das ist, nebenbei, eine ausgezeichnete Frage zur Innovation. Auf einem Kongress macht sie nichts her. Im Betrieb spart sie womöglich etliche Stunden in der Woche.
Ein Voice-Bot kann einfache Anfragen in der Spitze abfangen. Eine Automatisierung kann das Abtippen von Daten aus einer Mail in die Warenwirtschaft ersparen. Ein Werkzeug kann helfen, Aufträge zu sortieren. Kann… muss sich aber zeigen.
Denn ein unklarer Ablauf wird, einmal automatisiert, zu einem unklaren Ablauf, der sich sehr viel schneller irrt.
Erst das Problem verstehen. Dann das Werkzeug wählen. Dann nachsehen, ob es wirklich trägt. Richter sagt es aus der eigenen Praxis heraus: „Die wichtigste Ausgangsbasis ist immer eine solide Datengrundlage, denn ohne sie kann selbst der beste Voice-Bot nicht sinnvoll funktionieren."
Das klingt nach gesundem Menschenverstand. Das ist es auch. Nur bleibt der, sobald es um Technik geht, aus unerfindlichen Gründen vor der Tür.
Und damit zu dem Teil, auf den es ankommt. Zu den Menschen. Nehmen wir an, Sie haben bei jemandem im Team fünf Stunden in der Woche frei gemacht. Was geschieht mit diesen fünf Stunden?
Werden sie mit weiteren Sitzungen und weiteren Berichten gefüllt, dann ist nur der Weg zum selben Punkt effizienter geworden. Erlauben sie, einen Kunden zurückzurufen, ein Angebot sorgfältiger vorzubereiten, ein Problem zu lösen, bevor eine Beschwerde daraus wird, dann ändert sich etwas.
Diese Änderung verlangt allerdings eine Entscheidung. Die frei gewordene Zeit muss geschützt und auf etwas gerichtet werden, das Wert hat. Diese Entscheidung trifft keine Software, sondern derjenige, der führt.
Und hier wird Richters Provokation auch für die Geschäftsführung interessant. Wie viel Ihrer Woche dient eigentlich dem Aufbau des Unternehmens?
Sehen Sie einmal in den Kalender der vergangenen Woche. Steht dort Platz für ein neues Produkt? Für ein Gespräch mit einem Kunden, den Sie verloren haben? Für jemanden aus dem Team, der seit Monaten sagt, das ließe sich besser machen?
Oder ist die Entwicklung des Unternehmens das geworden, womit man sich befasst, wenn Zeit übrig bleibt… und Zeit bleibt bekanntlich fast nie übrig.
Machen wir es konkret. Heute Vormittag, noch vor der nächsten Runde über die digitale Transformation, stellen Sie Ihrem Team eine Frage. Welche wiederkehrende Arbeit kostet am meisten Zeit und verlangt am wenigsten Urteilsvermögen?
Hören Sie sich die Antworten an. Wählen Sie ein Problem aus. Genau eines. Messen Sie, wie viel Zeit es frisst, wie viele Fehler es erzeugt, wie viel Warten es verursacht. Dann probieren Sie eine eng begrenzte Lösung: mit Budget, mit Frist, mit einer verantwortlichen Person.
Und legen Sie vorher fest, was besser werden muss, damit Sie sagen dürfen: es hat sich gelohnt.
Trägt es, weiten Sie es aus. Trägt es nicht, bessern Sie nach oder hören Sie auf. Auch einen Versuch abbrechen zu können ist unternehmerisches Können.
Handlungsfreiheit fängt genau hier an. Bei einer Entscheidung, die klein genug ist, um beherrschbar zu bleiben, und nützlich genug, um einen Unterschied zu machen.
Die Bürokratie gehört bestritten, wo sie die Arbeit ohne Not behindert. Die Regeln gehören eingehalten. Und in dem Raum, der übrig bleibt, lohnt die Frage, wie viel wir dort eigentlich tun.
Denn auf vollkommene Bedingungen zu warten, kann eine ausgesprochen teure Gewohnheit werden.
Welche nützliche Entscheidung schieben Sie vor sich her, obwohl der Spielraum dafür längst da ist? Vielleicht beginnt der nächste Schritt genau dort.
Das war Ihr Morning Brief. Morgen früh sind wir wieder da.
